Історичні особистості, що домоглися багато чого — Наполеон, Да Вінчі, Моцарт, – завжди самостійно керували своїм життям. За великим рахунком, саме це й зробило їх великими. Однак таких людей одиниці, і вони відрізняються як надзвичайними здібностями, так і досягненнями, що виходять за межі нормальних людських можливостей. Але сьогодні вміти керувати власним життям потрібно більшості з нас — навіть тим, чиї можливості обмежені. Ми повинні вчитися розвивати себе і знаходити таке місце у суспільстві, на якому зможемо зробити максимальний внесок. А щоб зберігати жвавість розуму та працездатність протягом 50 років трудового життя, необхідно розуміти, як і коли слід поміняти роботу, якою ми займаємося.

ЯКІ МОЇ СИЛЬНІ СТОРОНИ?
Багатьом здається, що вони розуміють, які справи їм вдаються добре. Але, як правило, люди помиляються. Частіше вони знають, у чому не дуже сильні, але й тут тих, хто помиляється – більшість. Тим часом людина працює добре лише тоді, коли спирається у роботі на свої сильні сторони. Роботу не можна збудувати на тому, в чому ми не
дуже сильні, не кажучи вже про те, що ми не вміємо робити взагалі.
Протягом майже всієї історії людства у людей не виникало особливої потреби знати свої сильні сторони. Раніше місце людини в суспільстві і те, чим він займатиметься, визначалися вже при народженні: син селянина ставав селянином, дочка ремісника — дружиною ремісника тощо. Однак сьогодні люди мають вибір. Ми повинні знати свої сильні сторони, щоб розуміти своє місце у суспільстві.
Єдиний спосіб, що дозволяє розібратися в цьому, – зворотний зв’язок. Кожен раз, приймаючи важливе рішення або роблячи вирішальний крок, записуйте те, що, на вашу думку, з цього може вийти. Через дев’ять місяців чи рік порівняйте результати зі своїми очікуваннями. Я застосовую цей метод вже протягом 15–20 років і щоразу дивуюсь результатам. Наприклад, до мого величезному здивування, аналіз цього зворотного зв’язку показав, що на інтуїтивному рівні я добре розумію технічних працівників, будь то інженери, бухгалтери чи маркетологи. З іншого боку, як з’ясувалося, мені важче знайти порозуміння зі спеціалістами широкого профілю.
Використання зворотного зв’язку – не новий метод. Він був винайдений ще у XIV столітті одним маловідомим німецьким теологом. Приблизно через 150 років Джон Кальвін та Ігнатій Лойола, незалежно один від одного, згадали про нього та включили його у практику своїх навчань. Постійний аналіз досягнень та результатів пояснює, чому засновані ними організації — кальвіністська церква та єзуїтський орден – змогли за 30 років завоювати панівне становище в Європі.
Якщо постійно застосовувати цей нескладний метод, то за досить короткий—два-трироки- термінможнавиявитисвоїсильністорони. А це головне, що необхідно знати себе. Метод також покаже, що з того, що ви робите чи не робите, заважає вам повною мірою використати свої сильні сторони. З його допомогою ви дізнаєтеся, у чому менш компетентні. Нарешті, ви зможете зрозуміти, в якій справі ви взагалі не сильні і в якій сфері вам не варто працювати.
Аналіз зворотний зв’язку створює основу подальших дій. Перше і саме головне – зосередьтеся на своїх сильних сторонах і займіться роботою, в якій вони допоможуть вам досягати результатів.
Друге – працюйте над удосконаленням своїх сильних сторін. Результати аналізу швидко покажуть, з якого боку необхідно покращити наявні у вас навички чи придбати нові. Крім того, ви зможете визначити прогалини у своїх знаннях, які, як правило, можна усунути. Математиками народжуються, проте вивчити тригонометрію здатний кожен.
Третє — визначте, у яких випадках ваша інтелектуальна самовпевненість веде до неосвіченості, що заважає вам у житті, і вирішіть цю проблему. Багато — особливо ті, хто добре розуміється на якійсь конкретній галузі, — з презирством ставляться до знань в інших областях або вважають, що обдарованість може замінити їм обізнаність. Так, першокласні інженери зазвичай пишаються тим, що практично нічого не знають про людей. На їхню думку, для стрункого технічного розуму людина – істота надто неорганізована. З іншого боку, фахівці в галузі управління людськими ресурсами часто пишаються незнанням основ бухгалтерського обліку чи кількісних методів взагалі.
Однак, пишатися подібним невіглаством означає шкодити самому собі.
Намагайтеся здобувати знання та навички, які допоможуть вам реалізувати свої сильні сторони повному обсязі.
Не менш важливо позбуватися поганих звичок, тобто способів дії
або бездіяльності, що знижують вашу ефективність та продуктивність. Аналіз зворотнього зв’язку допоможе швидко виявити подібні звички. Наприклад, фахівець з планування може виявити, що його чудові плани не дають жодних результатів тому, що він не доводить їх до кінця. Подібно до безлічі талановитих людей він впевнений, що ідеї здатні згортати гори. Але цим займаються бульдозери; ідеї ж вказують місце, де потрібно працювати бульдозерам. Такий фахівець має зрозуміти, що готовий план це ще не все. Потрібно знайти людей, які виконуватимуть його, і роз’яснити їм план. У міру реалізації необхідно вносити до нього зміни, враховуючи нові обставини. Зрештою, потрібно відчути, в який момент просування плану час припинити.

ІДЕЯ КОРОТКО
Ми живемо у вік безпрецедентних можливостей: якщо ви володар живого розуму, у вас є амбіції та енергія, то ви можете опинитися на вершині у вибраній професії, незалежно від того, де розпочалася ваша кар’єра. Але з можливостями приходить і відповідальність. Сьогодні компанії не керують кар’єрою своїх працівників-експертів, носіїв компетенцій. Швидше, ми маємо бути самі собі менеджерами.
Просто прийміть як даність, що пробиватися у професійному світі та змінити курс, коли потрібно, це ваше завдання. А зберігати залученість та продуктивність на всій протяжності професійного шляху, який може тривати до 50 років, – ваша відповідальність. Щоб впоратися з усіма цими завданнями, ви повинні розуміти себе. Які ваші найбільш цінні сильні сторони та найбільш небезпечні слабкості? Так само важливо і те, наскільки ви навчаєтесь і як працюєте в команді. Які ваші глибинні цінності? І які умови праці вам потрібні, щоб досягти максимального результату?
Лише завдяки комбінації ваших сильних сторін та знання себе ви можете досягти досконалості.
Крім того, зворотний зв’язок допоможе вам визначити, у яких випадках проблема криється у нестачі виховання. Гарні манери в організації відіграють роль мастильного матеріалу. За законом природи при дотику двох рухомих тіл виникає тертя. Для людей це так само правильно, як і для неживих предметів. Хороші манери — говорити «будь ласка» чи «дякую», називати людину на ім’я або цікавитися її сім’єю та здоров’ям — дозволяють людям працювати разом незалежно від того, подобаються вони один одному чи ні. Обдаровані люди, особливо молоді таланти, часто цього не розуміють. Якщо результати аналізу показують, що начебто здібна людина знову і знову не справляється з роботою, яка потребує взаємодії з іншими людьми, це, ймовірно, говорить про те, що йому бракує ввічливості, тобто добрих манер.
Порівнюючи свої очікування з результатами, ви також отримаєте уявлення про те, що робити не слід. Кожен з нас має величезну кількість сфер, в яких ми не володіємо здібностями або вміннями і де у нас мало шансів досягти хоча б середнього рівня. У цих сферах людині, а особливо працівнику інтелектуальної праці, працювати не слід. Намагайтеся витрачати як можна менше сил на те, щоб удосконалюватись у областях, у яких ви некомпетентні. Щоб піднятися від рівня некомпетентності до рівня посередності, потрібно витратити набагато більше сил і праці, ніж для того, щоб просунутися від чудових досягнень до досконалості. В дійсності більша частина зусиль, особливо зусилля більшості вчителів та організацій, зосереджена на тому, щоб замінити некомпетентність посередніми здобутками. Однак енергію, ресурси та час потрібно витрачати не на це, а на те, щоб із компетентних людей робити видатних працівників.

ЯК Я ПРАЦЮЮ?
Викликає здивування те, що мало хто може пояснити, яким чином вони працюють. Більшість навіть не замислюється над тим, що різні люди працюють по-різному. Багато хто працює не своїми, а чужими способами, а в цьому випадку майже завжди гарантованІ погані результати. Для працівників інтелектуальної праці питання «як я працюю?», ймовірно, навіть важливіше, ніж питання «які мої сильні сторони?».
Способи, які людина застосовує для виконання роботи, унікальні так само, як і його сильні сторони. Вся справа в індивідуальних особливостях кожного. Не важливо, чи визначається індивідуальність вродженими якостями або вихованням, вона, безумовно, формується до того, як людина приходить на роботу. Як людина виконує ту чи іншу справу — це даність, так само, як і те, в чому вона сильна, а в чому ні. Способи роботи можна трохи скоригувати, проте ймовірність того, що вони зміняться повністю, дуже мала, і, звичайно, домогтися цього непросто. Використовуючи прийоми, які даються їй найкраще, людина досягає хороших результатів так само, як і в тому випадку, якщо вона займається справою, яка виходить у неї найкраще. Як правило, способи роботи людини визначаються кількома властивостями її особистості.

ІДЕЯ НА ПРАКТИЦІ
Вдосконалення, довжиною в життя починається з того, щоб поставити собі такі питання.
Які мої сильні сторони?
Щоб чітко визначити їх, проаналізуйте зворотний зв’язок. Щоразу, коли ви приймаєте ключове рішення, запишіть, на який результат ви розраховуєте. Через кілька місяців порівняйте отримані результати з очікуваними. Спираючись на отримані дані, постарайтеся відповісти на такі запитання.
У якій галузі ви досягаєте максимальних результатів? Які здібності вам
потрібно розвинути, щоб досягти бажаних результатів? Які непродуктивні звички заважають вам досягати бажаних результатів?
Визначаючи можливості покращення, не витрачайте час на розвиток навичок у сферах, де ви не маєте достатнього рівня компетенцій. Замість цього сконцентруйтеся на сильних сторонах та розвивайте їх.
Як я працюю?
За яких умов ви працюєте найкраще? Ви краще сприймаєте інформацію, читаючи текст чи слухаючи обговорення оточуючих? Ви досягаєте кращого результату, працюючи в команді чи автономно? Ви показуєте кращий результат, приймаючи рішення чи даючи експертні поради іншим? Ви оптимально працюєте у передбачуваних обставин чи в умовах стресу?
Які мої цінності?
Якими є ваші етичні норми? Які зобов’язання ви вважаєте за необхідне
виконувати, щоб вести гідне моральне життя? Чи збігаються цінності організації з вашими? Якщо ні, найімовірніше, ви не зможете похвалитися ні блискучими результатами, ні кар’єрним зростанням.
До якого середовища я належу?
Оцініть свої сильні сторони, кращий стиль роботи та цінності. Грунтуючись на цих якостях, дайте відповідь на запитання: в якому робочому просторі ви будете своїм? Знайдіть найбільш повний збіг, і ви перетворитеся з звичайного «відповідного співробітника» у зірку.
Що я можу зробити?
У колишні часи компанії говорили співробітникам, яким має бути їхній внесок у спільну справу. Сьогодні ви маєте вибір. Щоб вирішити, як ви можете вплинути найкраще на результат компанії, спочатку задайте питання, що потрібно в даному випадку. Спираючись на свої сильні сторони, стиль роботи та цінності, визначте, як ви могли б зробити найбільший внесок у зусилля організації.

ЯК Я КРАЩЕ СПРИЙМАЮ ІНФОРМАЦІЮ: ВІЗУАЛЬНО ЧИ НА СЛУХ?
Перше, що потрібно з’ясувати, це як ви краще сприймаєте інформацію: візуально чи на слух. Мало кому взагалі відомо про те, що існує подібний поділ і рідко люди відносяться відразу до обох типів. Ще менше людей знає, до якого типу належать вони самі. Наведемо кілька прикладів, що показують, наскільки згубною може бути подібна неосвіченість.
Дуайта Ейзенхауера, коли він був головнокомандувачем армії союзників у Європі, любили представники преси. Прес-конференції за його участю славилися своїм стилем – генерал Ейзенхауер демонстрував повне володіння будь-яким питанням, умів описати будь-яку ситуацію та роз’яснити будь-яку стратегію у двох-трьох красивих, вигострених фразах. Десять років по тому ті самі журналісти, у минулому шанувальники Ейзенхауера стали ставитися до нього з презирством і скаржитися, що він не дає конкретних відповідей на
поставлені питання, а несе всяку нісенітницю на сторонні теми. Його постійно висміювали за безладні, граматично неправильні пропозиції та перекручування англійської мови.
Ймовірно, Ейзенхауер не знав, що краще сприймає інформацію візуально, а не на слух. Коли він був головнокомандувачем у Європі, помічники намагалися отримати від преси питання письмово як мінімум за півгодини або за годину до початку прес-конференції. Це дозволяло Ейзенхауеру підготуватися до неї. Ставши президентом, він змінив на цій посаді двох попередників – Франкліна Рузвельта і Гаррі Трумена, які краще сприймали інформацію на слух. Обидва знали про цю свою особливість і тому із задоволенням брали участь у відкритих прес-конференціях. Ймовірно, Ейзенхауер вважав, що має чинити так само. Але він був просто не в змозі сприймати питання, які задаються журналістами. Однак Ейзенхауер у цьому сенсі ще не найгірший приклад.
Інший президент – Ліндон Джонсон – теж не знав, яким чином краще сприймає інформацію. З цієї причини, через кілька років після Ейзенхауера він неабияк зіпсував свою кар’єру. Його попередник – Джон Кеннеді – краще сприймав інформацію візуально, тому зібрав навколо себе групу помічників, які добре викладали думки на папері. Перед обговоренням будь-якого питання Кеннеді просив помічників підготувати необхідну інформацію у письмовій формі. Джонсон зберіг цих людей у своєму апараті, і вони, як заведено раніше, продовжували писати. Схоже, що Джонсон так і не зрозумів жодного слова з написаного. При цьому, будучи сенатором, Джонсон чудово справлявся зі своїми обов’язками, адже парламентарям треба вміти сприймати інформацію насамперед на слух.
Лише деякі з тих, хто краще сприймає інформацію на слух, можуть самостійно або зі сторонньою допомогою навчитися добре сприймати її візуально, і навпаки. Перших осягає доля Ліндона Джонсона, других – Дуайта Ейзенхауера. Потрапивши до умов, у яких доводиться сприймати інформацію іншим способом, вони не можуть ефективно працювати та домагатися хороших результатів.

ЯК Я НАВЧАЮСЬ?
Друге, про що слід знати, щоб розібратися, як людина працює, — це те, яким чином вона навчається. Багато людей, які добре володіють письмовим словом, наприклад, Вінстон Черчілль, у школі були поганими учнями. Як правило, вони згадують про школу як про справжнє катування. Більшість їхніх однокласників дотримуються іншої думки. Навчання, можливо, не захоплювало їх, але найнеприємніше, що їм доводилося відчувати, це нудьга. Пояснюється це тим, що люди, які добре володіють письмовим словом, як правило, краще сприймають нову інформацію не на слух і не візуально, а через листи. Оскільки школа не дозволяє їм вчитися у такий спосіб, вони й отримують дуже погані позначки.
Навчальний процес повсюдно організований, виходячи з припущення, що існує тільки один правильний спосіб навчання і що він підходить всім. Однак учням, які краще засвоюють знання іншими способами, просто нестерпно вчитися так, як їм нав’язує школа. Існує приблизно півдесятка способів здобуття нових знань.
Є люди, які навчаються в процесі листа, подібно до Черчілля. Або, наприклад, складаючи докладні конспекти. Скажімо, Бетховен залишив по собі величезну кількість записників, хоча стверджував, що, пишучи твір потім, ніколи в них не заглядає. Коли його запитали, навіщо він веде ці записи, він, як то кажуть, відповів: «Якщо я негайно не запишу те, що дізнався, я відразу все забуду. Якщо я запишу інформацію, я вже ніколи не забуду її, хоча мені й не доведеться знову звертатися до своїх записів». Деякі люди навчаються практично. Або навчаються, промовляючи інформацію вголос.
Один знайомий керівник, який зумів перетворити пересічний сімейний бізнес на провідну компанію у своїй галузі, належав до категорії людей, які навчаються, промовляючи. Він мав звичку раз на тиждень викликати до себе весь вищий керівний склад та по дві-три години виступати перед ними. Він піднімав різні стратегічні проблеми та аналізував по три можливі підходи до рішення кожної. Він рідко просив колег коментувати сказане чи ставити питання; йому просто були потрібні слухачі, перед якими можна було б виговоритися. У такий спосіб він навчався. Навчання за допомогою розмови є дуже поширеним способом, хоча наведений приклад – крайня форма його прояву. Цей спосіб практикують адвокати, які успішно захищають клієнтів в суді, і багато лікарів-діагностів (а також я сам).
Зрозуміти, як ви вчитеся, — найпростіше з усіх важливих завдань процесу самопізнання. Коли я питаю людей: “Як ви вчитеся?” – більшість з них дає відповідь негайно. Однак на запитання: «Чи
враховуєте ви цю особливість, плануючи свої дії? — лише деякі відповідають ствердно. А тим часом, використання знань для дії є ключем до ефективності; точніше, дія, не заснована на використанні знання, прирікає людину на неефективність. “Як я працюю?” і «Як я навчаюсь?» – питання, які потрібно задати собі насамперед. Однак на цьому не можна зупинятися. Щоб ефективно керувати своїм життям, потрібно також запитати себе: «Чи я вмію працювати разом з іншими людьми чи я за вдачею одинак?» Якщо ви добре працюєте в колективі, слід запитати: «У якій якості стосовно цих людей я проявляю себе найкраще?» Є люди, які краще працюють у ролі підлеглих.
Яскравий приклад тому – генерал Джордж Паттон, великий герой Америки часів Другої світової війни. Паттон командував військовими з’єднаннями, однак, коли його кандидатуру запропонували на посаду командувача з самостійними завданнями, генерал Джордж Маршал, начальник штабу американських Збройних сил, якому, можливо, найкраще за всю історію США вдавалося підбирати кадри, сказав: «Паттон — найкращий підлеглий за всю історію американської армії, проте він буде найгіршим командувачем».
Одні краще працюють у команді, інші ефективніше справляються з роботою самостійно. Хтось може стати чудовим консультантом та наставником, а хтось просто не здатний навчати інших.
Ще одне важливе питання: «Коли я досягаю кращих результатів – приймаючи рішення чи даючи поради?» Багато людей — чудові порадники, але не здатні взяти на себе тягар відповідальності за прийняття рішень. Інші, навпаки, потребують поради, щоб змусити себе думати; отримуючи подібну підтримку, вони швидко, впевнено і сміливо приймають рішення та діють відповідно до них.
До речі, саме тому друга особа організації, ставши першою, часто зазнає невдачі. На чолі має стояти людина, яка вміє приймати рішення. Його заступником, як правило, стає людина, обрана керівником з числа тих, кому він довіряє, і в цій ролі друга особа не має собі рівних. Однак, потрапивши на місце першого, людина, покликання якої бути радником, терпить невдачу. Він знає, яким має бути рішення, але не може взяти на себе відповідальність за те, щоб прийняти його.
Є ще низка важливих питань, які потрібно поставити: «Чи добре я впораюся з роботою в стресовій ситуації чи мені потрібні чітко структуровані та передбачувані умови?», «У якій організації я працюю краще: у великій чи невеликий?» Не багатьом вдається добре працювати в будь-яких умовах. Я постійно зустрічаю людей, які досягли значних успіхів у великих організаціях і які незмінно стикалися з труднощами в невеликій компанії. Можлива і зворотня ситуація.
Висновок очевидний, і його слід повторити ще раз. Не намагайтеся змінити себе, це навряд чи вдасться. Але робіть все можливе, щоби покращити свою роботу. І намагайтеся не братися за справу, яку не зможете виконати або з якою впораєтеся погано.

ЯКІ МОЇ ЦІННОСТІ?
Щоб навчитися керувати своїм життям, треба нарешті запитати себе: «Які мої цінності?» У цьому випадку йдеться не про етику — з погляду етики правила однакові для всіх. Перевірити те, що я маю на увазі дуже просто. Я називаю це тестом із дзеркалом.
На початку століття найшанованішим дипломатом усіх великих держав був посол Німеччини у Лондоні. Йому судилися великі справи — як мінімум стати міністром закордонних справ своєї країни, а то й федеральним канцлером. Однак, 1906 року він несподівано пішов у відставку, відмовившись головувати на обіді, влаштованому дипломатичним корпусом на честь короля Едварда VII. Король був відомим бабієм і чітко дав зрозуміти, якого обіду він чекає. Кажуть, посол сказав: «Коли я вранці буду голитися, я не хочу побачити в дзеркалі сутенера».
У цьому суть тесту із дзеркалом. Етика вимагає, щоб ви запитали себе: «Яку людину я хочу побачити вранці у дзеркалі?» З погляду етики поведінка, що є етичною в одній організації або ситуації, етична і в іншій. Але етика — лише частина системи цінностей, особливо якщо йдеться про систему цінностей організації.
Робота в організації, система цінностей якої неприйнятна чи несумісна з цінностями самої людини, прирікає її на розчарування та неефективність.
Розглянемо історію жінки – успішного керівника у сфері управління людськими ресурсами, чию фірму поглинула більша компанія. Після поглинання її підвищили і перевели на роботу, яка вдавалася їй особливо добре, доручивши займатися підбором людей на керівні посади. Жінка була глибоко переконана в тому, що на подібні позиції потрібно брати людей із числа співробітників самої компанії і запрошувати з боку лише тоді, коли своїх кандидатів більше немає. Однак у новій компанії вважалося, що шукати варіанти на стороні потрібно в першу чергу, «щоб забезпечити приплив нових сил». За своїм досвідом можу сказати, що обидва підходи заслуговують на увагу і оптимальним варіантом є одночасне розумне застосування кожного
з них. Проте за своєю суттю ці підходи несумісні — не з погляду стратегії, а з погляду цінностей. Вони відображають різні погляди на відносини між організацією та людьми, на відповідальність організації перед своїми співробітниками за їх професійний розвиток, а також різні думки щодо того, що є основним внеском людини у підприємство. Через кілька років розчарувань жінці довелося звільнитися на дуже невигідних умовах. Її цінності та цінності організації виявилися просто несумісними.
Ще один приклад. Фармацевтична компанія має вирішити, чи добиватися їй результатів за допомогою постійних невеликих покращень або шляхом рідкісних дорогих проривів. Ця проблема не є суто економічною. Зрештою обидві стратегії можуть призвести до подібних фінансових результатів. По суті йдеться про конфлікт між двома різними системами цінностей. В рамках однієї системи цінностей компанія прагне допомагати лікарям краще виконувати їх роботу, в рамках іншої — зосереджує зусилля на наукових відкриттях.
Чи має компанія прагнути до досягнення короткострокових результатів чи орієнтуватися на довгострокові цілі теж питання цінностей. Фахівці з фінансового аналізу вважають, що підприємства можуть працювати у двох напрямки одночасно. Але ті, хто досягає успіхів у бізнесі, знають краще. Звичайно, кожна компанія має отримувати результати вже у короткостроковій перспективі. Однак, у разі конфлікту між короткостроковими результатами та довгостроковим зростанням кожна компанія визначає пріоритети самостійно. За великим рахунком, розбіжності стосуються зовсім не економічної сторони справи. В їх основі лежить конфлікт цінностей, визначаючих функції підприємства міста і зобов’язання керівництва.

Конфлікт цінностей можливий у сфері бізнесу. Одна з найшвидше зростаючих пасторських церков у Сполучених Штатах, вимірює свій успіх чисельністю нових парафіян, яка, на думку керівництва церкви, має велике значення. Головне, щоб люди прийшли до церкви, а Бог допоможе всім або, принаймні, більшості задовольнити свої духовні потреби. Інша пасторська церква – євангелистська – впевнена, що найголовніше це духовне зростання людини, і намагається захищати себе від нових парафіян, які недостатньо активно входять у її духовне життя.
Кількісні показники є визначальними. На перший погляд може здатися, що друга церква розвивається повільніше, однак у порівнянні з першою їй вдається утримати у своїх лавах набагато більшу частку нових парафіян. Іншими словами, розвиток другої церкви має міцнішу основу. Справа тут не в теології. Принаймні цей аспект проблеми має другорядний характер. Вся справа у цінностях. Під час публічних дебатів один пастор заявив: «Якщо ви не прийдете до церкви, то ніколи не знайдете браму в Царство Небесне».
«Ні, – заперечив інший, — Поки ви не почнете шукати цю браму, ви не станете членом церкви».
Організації, як і люди, теж мають цінності. Людина зможе працювати в організації ефективно, якщо цінності цієї організації та її особисті цінності сумісні. Вони не повинні бути обов’язково однаковими, проте досить близькими, щоби співіснувати. В іншому випадку людина не тільки буде розчарована, а й не зможе добиватися результатів.
Те, яким чином людина працює, як правило, пов’язано з її сильними сторонами. Ці властивості доповнюють одна одну. Однак, іноді виникає конфлікт між цінностями людини та її сильними сторонами. Справа, яку людина виконує добре – навіть дуже добре і успішно, – не відповідає його системі цінностей. У цьому випадку робота може не вартувати того, щоб присвятити їй своє життя (або значну його частину). Поділюсь особистим досвідом. Багато років тому я теж став перед вибором між цінностями та роботою, яка мені добре вдавалася. У середині 1930-х років я був молодим фахівцем інвестиційного банку в Лондоні та успішно справлявся з роботою, очевидно, що відповідала моїм сильним сторонам. При цьому я розумів, що роль керуючого активами не дозволить мені зробити такий внесок у навколишній світ,
який хотілося б. Для мене головною цінністю були люди, і я не бачив жодного сенсу в тому, щоб виявитися найбагатшою людиною на цвинтарі. У мене не було ні фінансових заощаджень, ні варіантів переходу на іншу роботу, але, незважаючи на Велику депресію, що тривала в той час, я звільнився — і це рішення було правильним. Іншими словами, основним визначальним фактором у життя завжди мають бути цінності.

ДЕ МОЄ МІСЦЕ?
Деякі люди досить рано визначають своє місце у житті. Наприклад, математики, музиканти і кухарі, як правило, виявляють свої схильності вже в чотири-п’ять років. Лікарі зазвичай приймають рішення про свою кар’єру в підлітковому віці, якщо не раніше. Однак у більшості, особливо у людей обдарованих, уявлення про своє місце у житті складається ближче до тридцяти років. На цей час людина вже, як правило, знає відповіді на три запитання: «Які мої сильні сторони?», «Як я працюю?» і «Які мої цінності?» Тоді вона може і повинна вирішити, де його місце.
Точніше, людина починає розуміти, які місця не для неї. Той, хто усвідомив, що у нього не виходить працювати у великій організації, повинен навчитися відмовлятися від такої роботи.
Той, хто зрозумів, що не здатний приймати рішення, має навчитися відмовлятися з посад, що потребують подібних якостей. Так, генералу Паттону (хоча він сам, мабуть, цього не усвідомлював) слід було навчитися відмовлятися від незалежних командних посад.
Не менш важливим є те, що, знаючи відповіді на ці питання, людина може правильно скористатися можливістю або пропозицією по роботі. Вона скаже: «Так, я займуся цією роботою, проте виконуватиму її так, і організувати її треба так. Ось таких результатів і в такий термін ви можете від мене чекати, оскільки я здатний саме на це».
Успішну кар’єру зазвичай не можна спланувати заздалегідь. Вона складається, коли люди готові до можливостей, тому що знають свої сильні сторони, способи роботи та цінності. Правильне розуміння себе дозволяє звичайній людині — працьовитій та компетентній, проте в решті нічим не видатній – стати чудовим професіоналом.

ЯКИМ МАЄ БУТИ МІЙ ВНЕСОК?
Протягом століть більшості людей не доводилося замислюватися над цим питанням. Людині говорили, що треба робити, і завдання, що стояли перед нею, були продиктовані або самою роботою — наприклад, у випадку селянина чи ремісника, – або господарем або господаркою, наприклад у разі домашньої слуги. Донедавна вважалося само собою зрозумілим, що більшість людей є підлеглими та виконують те, що їм скажуть. Навіть нові працівники інтелектуальної праці, що з’явилися в 1950–1960-ті роки (так звані функціонери) планували кар’єру, звертаючись до відділу кадрів своєї організації.
Наприкінці 1960-х років у людей зникло бажання працювати, дотримуючись вказівок інших.
Молоді люди почали питати себе: «А чим хочу займатися я сам?» Намагаючись відповісти на це питання, багато хто бачив свій внесок у тому , щоб «займатися своєю справою». Однак це рішення було так само неправильним, як і рішення функціонерів. Дуже мало з тих, хто вважав, що, займаючись своєю справою, зможе самореалізуватися і досягти успіху, досягли бажаних цілей.
Проте повернення до старого підходу – діяти відповідно до вказівок чи приписів інших — вже неможливе. Працівникам інтелектуальної праці особливо часто доводиться шукати відповідь на питання, яке ніколи не задавалося раніше: «Яким має бути мій внесок?» Щоб зрозуміти це, необхідно відповісти ще на три запитання: «Які вимоги ситуації?», «Як я можу максимально відповісти на наявні потреби, враховуючи мої сильні сторони, способи роботи та цінності?» і, нарешті, «Яких результатів необхідно досягти, щоб мій внесок став помітний?»
Розглянемо історію одного керівника, який влаштувався працювати у велику престижну лікарню, яка, проте, протягом 30 років зберігала свою репутацію лише за інерцією. Новий керівник вирішив, що його внесок має полягати в тому, щоб за два роки добитися відмінної роботи в одному важливому напрямку. Усі свої зусилля він вирішив зосередити на вдосконаленні роботи відділення невідкладної допомоги. На його думку, час, що минає від надходження пацієнта до його огляду кваліфікованою медсестрою, повинен був становити не більше однієї хвилини. За 12 місяців це відділення невідкладної
допомоги стало еталоном для всіх американських лікарень, а ще за два роки вдалося перетворити всі установи загалом.
Цей приклад показує, що в більшості випадків ефективний план не може бути розрахований на дуже велику перспективу. Як правило, планувати варто на термін, що не перевищує півтора року, і ставити при цьому досить чіткі та конкретні завдання. Тому здебільшого треба подумати: «У якій сфері та яким чином я можу досягти значних результатів у найближчі півтора року?» Відповідаючи це питання, необхідно врахувати кілька важливих моментів. По-перше, для досягнення результатів потрібно докласти певних зусиль, або «піднапружитися». Проте результати мають бути досяжними. Прагнути до недосяжного чи малоймовірного безглуздо, і честолюбство тут зовсім ні до чого.
По-друге, результати мають бути значущими, тобто мати реальний зміст.
Нарешті, результати мають бути видимими та по можливості вимірними.
Обміркувавши ці моменти, можна складати план дій: що потрібно зробити, коли і з чого почати, а також які цілі та терміни поставити.

ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ ЗА ВІДНОСИНИ
Дуже не багато людей працюють і досягають результатів самостійно — лише рідкісні великі художники, вчені та спортсмени. Більшість працює в колективі та досягає оптимальних результатів спільно з іншими людьми. Це вірно як щодо співробітників організацій, так незалежних фахівців. Однією з вимог управління власним життям є вміння брати на себе відповідальність за відносини з іншими людьми. Ця навичка включає в себе дві складові.
По-перше, необхідно усвідомити, що інші люди — такі самі особи, як і ви, і незмінно наполягають у тому, щоб до них ставилися по-людськи. Це означає, що в інших теж є свої сильні сторони, способи роботи та свої цінності. Тому, щоб бути ефективним, необхідно знати сильні сторони, способи роботи та цінності ваших колег. Хоча це здається очевидним, дуже мало хто приділяє цьому моменту належну увагу. Нерідко можна зіткнутися з наступною ситуацією. Людина звикла складати звіти у письмовій формі, оскільки на першій роботі його начальник краще сприймав інформацію візуально. Навіть якщо наступний начальник краще сприймає інформацію на слух, людина все одно продовжує готувати письмові звіти, і це, звичайно, не дає жодних результатів. Начальник неминуче вважатиме такого співробітника дурним, некомпетентним і лінивим, і того спіткає невдача. Однак співробітник зможе уникнути подібної ситуації, якщо спробує проаналізувати індивідуальні особливості нового начальника та розбереться, яким чином працює ця конкретна людина.
Начальники — це не посада у штатному розкладі фірми і не «функція». Це конкретні люди, які мають право виконувати свою роботу тим способом, яким володіють найкраще. Слід спостерігати за начальником, зрозуміти, як він працює, та скоригувати свої дії таким чином, щоб начальник міг керувати максимально ефективно. У цьому, по суті, секрет «управління» начальником.
Те саме стосується ваших колег. Кожен застосовує свої способи роботи, які можуть відрізнятись від ваших. І кожен має право на те, щоб працювати власним способом. Реальне значення має те, чи добиваються люди результатів та які їх цінності. Щодо досягнення результатів, очевидно, що кожен робить це по-своєму. Перший ключ до ефективності — зрозуміти людей, з якими ви співпрацюєте та від яких залежите, щоб використовувати їх сильні сторони, способи роботи та цінності. Адже відносини на робочому місці в рівному ступені визначаються як самою роботою, так і людьми, що її виконують.
Друга складова відповідальності за відносини – це відповідальність за спілкування. Приступаючи до роботи з будь-якою організацією, будь-який консультант (я в в тому числі) насамперед намагається дізнатися про всі особисті конфлікти.
Більшість конфліктів виникає тому, що люди не знають, чим займаються і яким чином виконують свою роботу інші, який внесок намагаються зробити та яких результатів очікують. Причина в тому, що вони цим ніколи не цікавилися і, відповідно ніхто їм про це не розповідав.
Той факт, що люди не питають про це, пов’язаний скоріше з історією людства, чим із недоліком кмітливості. Донедавна просто не було необхідності знати такі речі. У середньовічному місті люди, що жили в одному районі, займалися тим самим. У селі, як тільки сходив сніг, усі виходили на поле і сіяли одні й ті самі рослини. Ті небагато, хто
займався чимось «незвичайним», працювали поодинці, і тому вони не мали потреби розповідати комусь про свої справи.
Сьогодні переважна більшість людей працює у колективі, де різні люди виконують різні завдання та функції. Віце-президент з маркетингу може бути в минулому спеціалістом з продажу і добре розбиратися в цій галузі, проте нічого не знати про те, чим ніколи не займався, наприклад про ціноутворення, рекламу, упаковку і т.д. Тому люди, які працюють у відповідних сферах, повинні допомогти віце-президенту з маркетингу зрозуміти, що, навіщо, яким чином вони намагаються зробити і яких результатів очікують.
Якщо віце-президент з маркетингу не почне розуміти, що роблять ці фахівці, в цьому буде їхня вина, а не його. Вони самі не донесли до віце-президента необхідну інформацію. З іншого боку, віце-президент з маркетингу повинен зробити так, щоб усі його колеги розуміли, яким чином він підходить до вирішення маркетингових завдань: які його цілі, яким чином він працює і яких результатів очікує від себе та від кожного із співробітників.
Навіть ті, хто усвідомлює важливість відповідальності за відносини, часто не спілкуються зі своїми товаришами по службі достатньою мірою, боячись, що їх порахують безцеремонними, цікавими чи дурними. Однак вони неправі. Якщо хтось підійде до свого колеги і скаже: «Мені добре вдається така справа. Я працюю таким чином. Мої цінності такі. Я хочу зробити такий внесок, і від мене можна очікувати таких результатів», то незмінно почує наступну відповідь: “Спасибі за інформацію. Але чому ж ви не розповіли мені про це раніше?”.
З власного досвіду можу сказати, що коли запитують: «Що мені слід знати про ваші сильні сторони, як ви працюєте, які ваші цінності та передбачуваний внесок? — то реакція завжди, без винятку, виявляється однаковою. Працівнику інтелектуальної праці слід ставити ці питання всім, з ким він працює, не важливо, чи йдеться про підлеглого, начальника, колегу чи члена робочої групи. У всіх випадках реакція буде однаковою: «Гарне питання. Але чому ж ви не запитали мене про це раніше?”.
Нині організації будуються не так на силі, але й на довірі. Існування довіри між людьми не обов’язково означає, що вони один одному подобаються.
Довіра означає порозуміння. Брати на себе відповідальність за відносини з іншими людьми абсолютно необхідно. Це ваш обов’язок. Не важливо, чи є людина співробітником організації, консультантом, постачальником або дистриб’ютором, він несе цю відповідальність перед усіма людьми, з якими перетинається по службі: як перед тими, від яких залежить сам, так і перед тими, хто в свою чергу залежить від його роботи.

ДРУГА ПОЛОВИНА ЖИТТЯ
Коли більшість людей займалася ручною працею, вони не мали потреби турбуватися про другу половину свого життя. Вони просто продовжували займатися тим, що робили завжди. Якщо людина витримувала 40 років важкої праці на млинах або залізниці, вона була рада прожити залишок життя, не роблячи нічого. Сьогодні більша частина робіт пов’язана з працею інтелектуальною, причому, пропрацювавши 40 років, працівники інтелектуальної праці не почуваються зношеними фізично, їм просто стає нудно.
Зараз можна часто почути про «кризу середнього віку» у керівника. Основна причина цього – нудьга. До 45 років кар’єра більшості менеджерів досягає свого піку, і багато хто чудово це розуміє. Займаючись протягом 20 років, за великим рахунком, одним і тим же, вони справляються зі своєю роботою, проте перестають отримувати нові знання, робити новий внесок, сприймати свою діяльність як виклик чи одержувати від неї задоволення. Проте вони в стані працювати ще років 20, якщо не 25. Тому, керуючи своїм життям, люди все частіше приходять до того, щоб розпочати будувати нову кар’єру.
Існує три способи побудови нової кар’єри. Перший – власне, взяти і почати. Часто для цього досить просто перейти з однієї організації до іншої. Наприклад, фінансовий контролер великої корпорації може влаштуватися працювати до лікарні середнього розміру. Хоча все більше людей змінює напрямок своєї професійної діяльності докорінно. Наприклад, керівник підприємства чи чиновник у 45 років стає священиком, а менеджер середнього ланки, що прослужив у компанії 20 років, здобуває юридичну освіту та починає працювати адвокатом у невеликому містечку.
Є також безліч прикладів того, як люди, які досягли скромних успіхів на першій роботі починають побудову нової кар’єри. Вони мають професійні навички і вміють працювати, їм необхідне спілкування – особливо якщо діти вже виросли і вилетіли з сімейного гнізда — і треба чимось. заробляти собі на життя. Однак найбільше таким людям потрібний виклик, який вони могли б прийняти.
Другий спосіб підготуватися до другої половини життя — будувати другу кар’єру паралельно із першою. Багато людей, які досягли успіху в будь-якій галузі, продовжують свою роботу як консультанти на умовах повної або часткову зайнятість. Однак паралельно вони знаходять заняття, наприклад, у якійсь некомерційній організації, якій присвячують, скажімо, десять годин у тиждень. Вони можуть взяти на себе виконання адміністративних функцій у своїй церкві або очолити місцеву раду дівчаток-скаутів. Можуть відкрити притулок для жінок, які зазнали насильства, стати бібліотекарем у місцевій дитячій бібліотеці, увійти до шкільної опікунської ради тощо.
Зрештою, існують так звані соціальні підприємці. Як правило, це люди з дуже успішною першою кар’єрою. Вони люблять свою роботу, але вона вже не ставить перед ними завдань, вирішення яких могло б розкрити їх нові можливості. У багатьох випадках вони продовжують займатися своєю справою, проте приділяють цьому дедалі менше часу, а паралельно починають займатися чимось ще, як правило, у некомерційній сфері. Мій друг Боб Бафорд, наприклад, створив дуже успішну телевізійну компанію, якою керує досі. Однак, крім цього, він заснував успішну некомерційну організацію по роботі з протестантськими церквами та займається створенням ще однієї, мета якої навчання соціальних підприємців управлінню некомерційними організаціями паралельно із веденням основного бізнесу.
Людей, які управляють другою половиною свого життя, мабуть, меншість. Більшість, як правило, «іде у відставку, не залишаючи робочого місця» в очікуванні фактичного виходу на пенсію. Однак саме серед цієї меншості — людей, які бачать у тривалому трудовому житті можливість особистого розвитку та внесення додаткового вкладу у суспільство, — з’являються справжні лідери та зразки для наслідування. Існує одна умова, необхідна для управління другою половиною життя: ви повинні приступити до цього задовго до того, як вона розпочнеться. Коли 30 років тому вперше стало зрозуміло, що тривалість трудового життя збільшується швидкими темпами, багато спостерігачів (включно з автором статті) були впевнені, що все більше людей, тих, хто пішов у відставку, влаштовуватиметься волонтерами в некомерційні організації. Однак цього не сталося. Якщо людина не розпочала роботу на добровільних засадах до 40 років, вона навряд чи зробить це після 60 років.
Усі відомі мені соціальні підприємці почали працювати у вибраних ними паралельних організаціях задовго до того, як їхня основна кар’єра досягла найвищої точки. Візьмемо, наприклад, одного успішного юриста – юрисконсультанта великої корпорації, яка зайнялася створенням у своєму штаті зразкових шкіл. Він почав надавати школам юридичні консультації на добровільних засадах, коли йому було близько 35. У 40 років його обрали членом шкільної ради. У 50, накопичивши до цього часу певний статок, він відкрив власну компанію зі створення зразкових шкіл та управління ними. При цьому він досі практично повний робочий день працює головним юристом у компанії, яку допомагав створювати ще фахівцем – початківцем.
Є ще одна причина, через яку варто розвиватися в якійсь другій сфері, що вас цікавить, і приступати до цього заздалегідь. Навряд чи комусь вдається прожити довго, не зазнавши серйозних потрясінь у житті чи роботі. Так, 45-річний кваліфікований інженер може не отримати бажаного підвищення на посаді. Професійний викладач коледжу в 42 роки може усвідомити, що у нього ніколи не з’явиться можливості викладати у якомусь великому університеті, хоча його кваліфікація цілком це дозволяє.
Можливі серйозні потрясіння у сімейному житті: розлучення чи смерть дитини. У такі моменти дуже важливу роль таки може зіграти друга серйозна сфера діяльності, а не просто хобі. Інженер, наприклад, уже знає, що не зміг досягти великих успіхів на своїй роботі. Проте в іншій сфері — наприклад, як скарбник церкви – він досяг успіху. У когось може зруйнуватися сім’я, проте необхідне спілкування він знайде у сфері своїх інтересів.
У суспільстві, де успіх набуває такого величезного значення, наявність можливих варіантів стає дедалі життєво необхіднішим. Раніше такого поняття, як “успіх”, не існувало. Переважна більшість не чекала від життя нічого, крім можливості залишитися на «призначеному тобі місці», говорячи словами старої англійської молитви. Єдиним видом мобільності людини в суспільстві було сходження сходами соціальної ієрархії.
Однак у суспільстві знань успіху очікують від кожного. Очевидно, що це неможливо. Для багатьох успіх, в кращому разі, означатиме відсутність невдач. Адже скрізь, де є успіх, обов’язково є й невдачі. Тому для людини, так само як і для її сім’ї, життєво важливо мати сферу, в якій вона зможе робити певний значний внесок і бути кимось. Це означає, що їй необхідно знайти якусь іншу сферу – будувати нову чи паралельну кар’єру або зайнятися суспільною діяльністю, – в якій вона зможе стати лідером, де її поважатимуть і де вона зможе досягати успіхів.
Завдання, пов’язані з управлінням власним життям, можуть здаватися очевидними, якщо не елементарними, а їхнє рішення — до наївності само собою зрозумілим. Однак управління власним життям пред’являє до людини, і особливо до працівника інтелектуальної праці, нові безпрецедентні вимоги. По суті, управління життям вимагає, щоб кожен працівник інтелектуальної праці почав мислити і поводитися так, ніби він займає пост генерального директора. Більше того, перехід від ручної праці, коли людина виконує те, що їй кажуть, до інтелектуального, коли люди самі керують своїм життям, суттєво змінює структуру суспільства. У кожному, навіть самому індивідуалістичному, суспільстві є дві речі, які хоча б на підсвідомому рівні вважаються само собою зрозумілими. Перше – організації живуть довше за своїх працівників, і друге — більшість людей у організації залишаються постійними. Однак сьогодні стає вірним протилежне: працівники інтелектуальної праці є мобільними та переживають свої організації. Через це необхідність керувати власним життям здатна зробити революційні зміни історія людства.